人事變動頻繁 “阿米巴”模式下的中梁控股勝算幾何?

人事變動頻繁 “阿米巴”模式下的中梁控股勝算幾何?
2021年07月05日 07:45 財經自媒體

  來源:每日財報

  原標題:人事變動頻繁,“阿米巴”模式下的中梁控股勝算幾何? 

  沒什么事是換一個總裁解決不了的,如果有那就再換一個。

  撰文/何嬙

  出品/每日財報

  從6月初開始,業內就開始盛傳上海中梁地產集團有限公司(以下簡稱“中梁控股”)聯席執行總裁李和栗即將去職。三周后的6月21日,再次傳出消息,李和栗已確定辭職。傳聞變成現實,接替他的是中梁原北方大區總裁何劍。

  事實上,最近中梁控股(02772.HK)離職的高管并不少,如今年4月,中梁控股人力助理總裁劉兵轉投力高集團,還有分管法務的助理總裁王雷也走了。

  在業內有著“小碧桂園”之稱的中梁控股,是繼碧桂園之后,在三四線城市拿地最為兇猛的地產企業。也正因此,這個起家于浙江溫州的房企,借助三四線城市的棚改紅利,在2019年迎來了上市的高光時刻,從百億銷售額跨越到千億規模僅用了三年時間。

  如今“三道紅線”這座“五指山”約束住了其原有的腳步,業績增長也就踩了個急剎車。面對過去擴張產生的高負債率,中梁控股不得已需要重新思考下未來的出路了。

  業績增長減慢 盈利能力剎車

  《每日財報》關注到,2021年1月至5月,中梁控股累計合約銷售(連合營企業及聯營公司的合約銷售)金額約人民幣758億元,合約銷售面積約608.4萬平方米。基于中梁控股2021年人民幣1800億元的合約銷售目標而言,完成了42%。

  經過統計對比,我們發現近年來中梁控股的規模速度攀升如同開掛。2013年,中梁控股合約銷售額僅僅突破百億,2015年銷售額168億元,即便是2016年銷售額也只有190億元。但從2017年開始,中梁控股業績猛然加速,在2017年飆漲至649億元,2018年便跨過千億門檻,實現銷售額1015億元。

  到了最近兩年,中梁控股的銷售規模增速已明顯下降。2019年、2020年,中梁控股的合約銷售額分別為1525億元、1688億元,增速分別為50.2%、10.7%,沖刺規模的速度在2020年已經明顯放緩。而其2020年的毛利率也較2019年下降2.3個百分點至21%,盈利能力也進一步下降。

  債務規模攀升 融資成本高企

  與所有房企一樣,銷售規模飛速增長的同時,中梁控股的債務規模也不斷攀升,也是債務壓力限制了其繼續擴張。2018年至2020年,中梁控股的總負債金額分別為1613.20億元、2036.48億元、2406.51億元,持續增長。在2020年末,中梁控股的資產負債率為88.86%,仍遠高于行業均值的資產負債率,但這其實還是中梁控股近5年的最低水平,令人咋舌。

  此外,《每日財報》發現,短期內中梁控股就面臨著不小的償債壓力,且流動負債規模巨大。截至去年末,中梁控股負債中絕大部分為流動負債,達2096.36億,剔除合約負債后仍有887.27億。

  2020年政府出臺“三條紅線”融資監管政策,中梁控股被列為試點企業。年末中梁控股凈負債率下降至65.8%,現金短債比為1.1。雖然滿足政府的要求,但也只能算勉強覆蓋債務。而且,現在剔除預收款后的資產負債率為79.9%,仍然高于政府制定的標準。

  中梁控股執行董事、首席財務官及副總裁游思嘉表示,目前中梁控股“三條紅線”已經降至“黃檔”,未來剔除預售款后的資產負債率這一指標預計兩年到三年時間將按要求降到70%。

  另一面,近期中梁控股還被曝出高額高息發債、商票兌付糾紛,以及房屋質量的問題,引發了投資者對這家上市公司經營狀況的擔憂。在一些投資者看來,或許是這些年中梁“過于強調高周轉”,讓其負債水平一直處于相對較高的位置。

  而在融資成本方面,中梁控股也居高不下。公開數據顯示,2021年2月房企境內發債平均利率約5%左右,海外債平均融資成本降至5.44%。但根據中梁控股的公告,其在5月進行的一筆2022年到期的3億美元票據融資成本為8.5%。

  人事變動頻繁 輪崗弊端凸顯

  李和栗的離職,引發了中梁三大區負責人的一次人事地震:北方大區總裁由原地產集團聯盟二平臺副總裁趙鵬出任;東部區域集團總裁張志堅也于近期離職,由中部大區投融策研執行總裁孫雷接替;原山東區域集團總裁許宏調動至地產集團總裁室,任總裁助理兼山東區域集團名譽總裁,原投發中心助理總裁齊小創接替許宏。

  可如此大規模的人員流動其實并不是什么新鮮事兒,中梁人似乎也已習慣于這種變化,“鐵打的中梁,流水的將帥”。因為自2015年之后,中梁控股就堅定推行“阿米巴”經營模式。據了解,阿米巴變形蟲的特性是能夠隨外界環境變化而變化,不斷地進行自我調整來適應所面臨的生存環境。

  大名鼎鼎的“經營之圣”—稻盛和夫據此開創了一種新型經營模式,即阿米巴來形容他的小集體管理公司分成若干個獨立核算小組,自食其力,自負盈虧——讓員工潛力得到驚人的激發,讓隱形機會變為現實,銷售額最大化、費用最小化,每位員工必須懂成本、會經營,這樣使得公司利潤得到大幅提高。但是,阿米巴是在特定的日本國情環境下產生的經營模式,適應了當時日本國內外政治、經濟、社會等環境的發展變化,所以取得了巨大成功。

  而中梁控股推行的本土化的“阿米巴”模式雖然能激活組織、激發潛能,責任權利清晰。但是,其弊端也非常突出,那就是人才穩定性差,且易滋生腐敗。過去,中梁控股不但追求項目高周轉的同時也要人才“高周轉”,在中梁控股很少有在一個崗位干超過兩三年的,如果不晉升就要輪崗,再者就是淘汰。

  如今,其運轉不得不在政策約束下放棄原來的高周轉,如果繼續“阿米巴”模式高速更換高層,那么對其內部結構搭建或并不利。而作為“老中梁”何劍又會給中梁地產帶去怎樣的變化,《每日財報》將持續關注。

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